Help, ik wil structuur in mijn overleg!
Crises en grote incidenten zijn van nature chaotisch. Er staat veel op het spel, er is tijdsdruk en er veel is onbekend. We voelen de druk om snel tot actie over te gaan en meteen te handelen. En daar ligt meteen de grootste valkuil. Ter plaatse zijn de hulpverleners al aan het handelen. Het bijeengekomen crisisteam moet vooral nadenken en afstemmen.
Dit is de zogenaamde ‘operationaliteitsvalkuil’. Afstemmen en besluitvorming kost tijd. Maar, deze tijd wordt makkelijk teruggewonnen als het proces efficiënt verloopt. De BOB-structuur kan jouw team helpen het afstemmen gestructureerd te laten verlopen.
Ik ga er in deze blog vanuit dat een crisisteam een voorzitter heeft, een informatiefunctionaris (Informatie Coördinator, Informatiemanager, HIN of een verslaglegger) en daarnaast nog een aantal leden.
1. Geef een duidelijk tijdstip van aanvang
Het proces begint eigenlijk al vóór de vergadering. Weten alle leden hoe laat de vergadering begint? Wanneer je tegen zes personen zegt “kom zo snel mogelijk”, komt iedereen op een ander tijdstip aan. Geef daarom aan alle leden een duidelijk tijdstip van aanvang door.
Gebruik de tussenliggende tijd om alvast zoveel mogelijk informatie in te winnen en ‘initiële acties’ (acties die snel moeten gebeuren en waarvoor geen afstemming nodig is) uit te zetten. Rapporteer de resultaten daarvan nog vóór de vergadering aan de informatiefunctionaris.
2. Start de vergadering: maak procesafspraken
Bij de start van de vergadering creëert de voorzitter eerst structuur, voordat wordt overgegaan op de inhoud. Deze fase kost tijd, maar is wel van belang. Mocht je hier onvoldoende tijd voor uittrekken, zal het proces niet goed verlopen en neemt het nog veel meer tijd in beslag.
Maak afspraken over het doel van de vergadering, de agenda, check of alle leden aanwezig zijn en maak afspraken over het gebruik van telefoons. Leden die tijdens de vergadering telefoons beantwoorden, verstoren het proces voor alle anderen. Dit is eigenlijk altijd een no-go.
Doe een ‘emo-check‘: verifieer of alle aanwezigen niet alleen fysiek, maar ook mentaal aanwezig zijn. Als leden persoonlijk betrokken zijn bij het incident, kan dit het functioneren van het hele team belemmeren. Vergeet niet dit af en toe te herhalen bij volgende vergaderingen. Mensen raken na verloop van tijd uitgeput en gaan fouten maken. Je wil graag op tijd een opvolger klaar hebben staan.
Spreek af een ’20 seconden-ronde’ te doen. Laat elk teamlid, als de informatiefunctionaris is uitgesproken, het beeld aanvullen in 20 seconden per persoon. Dit zorgt ervoor dat elk teamlid vanuit zijn eigen afdeling/kolom alvast nadenkt over een samenvatting van de feiten.
3. Inhoud bespreken met de BOB-structuur
Als de procesafspraken doorlopen zijn, ga je tot de inhoud over met de BOB-structuur (of het BOB-model). Dit bestaat uit drie stappen: Beeld, Oordeelsvorming en Besluiten. Met name de eerste twee stappen verlopen niet vanzelf en verdienen aandacht.
Beeld
“In deze fase ben je (uitsluitend) op zoek naar feitelijke informatie en ontbrekende feiten.”
Je begint met het verzamelen van het Beeld. In deze fase ben je (uitsluitend) op zoek naar feitelijke informatie en ontbrekende feiten. Je wilt nog geen problemen en bijbehorende oplossingen bespreken, want die komen later aan bod. De informatiefunctionaris krijgt de beurt om te presenteren wat er op dat moment al bekend is. Voor veiligheidsregio’s: als LCMS beschikbaar is, kan hier het beeld worden opgehaald.
Nu is het tijd voor jouw team om het beeld aan te vullen en de 20 seconden-ronde te doen. Beperk je (zeker bij volgende vergaderingen) tot datgene wat gewijzigd is en voor dit specifieke team relevant is. Zeker aan het begin van een crisis of incident zijn nog lang niet alle feiten duidelijk; er zijn nog veel vraagtekens. Maak er een goede gewoonte van deze ‘vraagtekens’ expliciet te maken. De informatiefunctionaris noteert deze. ‘Antwoorden krijgen op de vraagtekens’ worden automatisch actiepunten aan het einde van de vergadering. Als het beeld (voor zover mogelijk) compleet is, kan de voorzitter het team begeleiden naar de oordeelsvorming.
Oordeelsvorming
“Bepaal tegen welke problemen jullie oplopen. Kunnen jullie deze zelf oplossen of zijn daar anderen voor nodig?”
In de fase Oordeelsvorming gaat jouw team nadenken en afstemmen. Stel vragen als:
Tegen welke problemen lopen we op?
Op welke thema’s worden wij of de omgeving getroffen? (Maak hiervoor een impactanalyse)
Welke onderlinge afhankelijkheden zijn er?
Kunnen wij dit oplossen of hebben we daar externe expertise of een ander team voor nodig?
Wat zijn de randvoorwaarden?
Deel deze problemen op in thema’s. Sommige teams vinden het prettig om thematische besluitvorming toe te passen. Zij verbinden meteen een besluit aan elk besproken thema. Het is aan de voorzitter om eerst de belangrijkste thema’s te behandelen.
Besef dat er tijdsdruk is en dat je de hele crisis niet in één vergadering kunt oplossen. Stel dus prioriteiten. Dit betekent ook dat sommige zaken een lagere prioriteit krijgen en pas tijdens een later overleg behandeld worden. Moet het opgelost worden binnen 30 minuten? Dan krijgt het een hoge prio. Kan het issue langer dan 30 minuten wachten? Dan stellen we het uit.
Men is van nature geneigd om in actie te schieten. Hierdoor willen we nog wel eens kort werk maken van het ‘oordeel’. En gaan we op basis van een afgeraffeld beeld direct over tot de acties. Mijn advies: investeer juist tijd in de oordeelsvorming. Als je dat gedaan hebt, wordt de besluitvorming de makkelijkste stap.
Besluiten
“Je weet wat er aan de hand is en welke impact dit heeft. Nu ga je daar acties of verantwoordelijkheden aan verbinden.”
Inmiddels weet je wat er aan de hand is en welke impact dit heeft. Het is dan vaak heel makkelijk om daar acties aan te verbinden of één van de leden verantwoordelijk te maken voor een (deel)oplossing. Tijd voor de Besluiten: laat de verslaglegger een actie- en besluitenlijst maken, en deze aan het einde van de vergadering samenvatten. Koppel een actie altijd aan een actiehouder en aan een deadline. Een actie geldt voor één of meerdere teamleden, een besluit gaat het hele team aan. Alles wat een lagere prio heeft gaat op de ‘parkeerlijst’ en komt een volgende vergadering weer terug.
Tot slot… Het laatste wat het team moet doen is afspreken wanneer het volgende afstemmoment volgt. Vergader niet te vaak en neem de tijd voor het uitzetten van acties en ophalen van ontbrekende informatie. Ga daarna uit elkaar. De voorzitter en informatiefunctionaris blijven achter en zijn bereikbaar voor de anderen die resultaten willen rapporteren. De rest verlaat de ruimte en gaat aan het werk met zijn of haar opdrachten en taken.
Zorg dat je de resultaten van je acties aan de informatiefunctionaris rapporteert vóór de volgende vergadering. Veel succes!
Kunnen wij je helpen?
Wil je als team verder groeien in effectief vergaderen? Tijdens onze basistrainingen Crisisbeheersing, Crisismanagement en Crisiscommunicatie komt (onder druk) vergaderen uitgebreid aan bod. Daarnaast bieden wij ook trainingen specifiek voor functionarissen die de rol van voorzitter en informatiefunctionaris vervullen.
Advies krijgen over welke training voor jou of jouw team geschikt is? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.